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2009年将成为苏宁的机会年

时间:2019-04-11 04:28:32 来源:互联网 阅读:0次

大多数时候,苏宁被视为 追随者 ;在它前面有凌厉又灵活的国美,笼罩在规模的光环下。在创业发展和高速扩张期间,毫无疑问,国美在颠覆游戏,它通过主动降价,来赢得市场,事后再携 市场 以令制造诸侯;伴随低价的是,资本市场上的纵横捭阖,行业并购的合纵法。

不过在行业稳定期尚未到临之前,国美的创始人遭拘,这令许多人透过规模的光环,来思考:什么才是造就一家零售巨头的关键元素?参照美国约半世纪的电器零售史,得出的答案是: 创新 和 管控 。出身于美国明尼苏达州的百思买,之所以能突出重围,后来居上,源于它基于低价策略下对卖场和产品品类引进的不断创新,以及在行业内卓有远见地建立庞大的后台系统。

改变游戏意味着你不能被自己企业和行业里根深蒂固的老思维束住收缴,而是要主动构思一个新游戏或者新空间,从而影响和掌握自己的命运。

许多人认为:2009年,对苏宁而言,是个机会年。那么,它会成为游戏颠覆者么?

时已冬至,一场寒潮让南京的气温骤降了十多度,路面罕见地结起了冰。

号称 亚洲商圈 的南京新街口,夜晚灯火绚烂,印着各大商场年末促销信息的小彩旗挂满了街道两边,在风中不遗余力地向过往行人招揽生意。不过,这个冬天在这里驻足、逛街的人流却明显减少了。

在这一带形态各异的摩天大厦的簇拥下,坐落于此的那幢白色的苏宁电器(002024,股吧)总部大楼显得多少有些陈旧和朴素。席卷而来的冬天并没有对这个家电零售连锁企业手下留情, 经济衰退和房地产市场的低迷,已经对家电消费市场造成了一定程度的冲击,消费力的下降对家电零售商未来业绩的影响也不可避免 ,安信证券研究所分析师吴美萍说。

来自苏宁电器总裁孙为民的消息也证实了这一点,由于大的经济形势的影响,苏宁内部在制定2009年销售指标时将会相对地 保守一些 ,把开店的目标定在200家左右,2008年的数据则是230家。和往年相比,预期的递增幅度也会适当调低。

不过,这一切并不会妨碍苏宁的发展 ,孙为民说,随着苏宁的 内功 修行日渐精深,谨慎之余,苏宁将在总体发展步伐不仅不会和2008年相差太大,而且苏宁还会发生 深刻的变化 。

这并非是苏宁一厢情愿的自擂之词,事实上,在这个国内家电连锁行业的 多事之冬 ,越来越多的人把 不凋 的希望寄托在了苏宁身上。仅近三个月,就有超过十家券商发布报告给予苏宁买入级评价,理由则是,受益于行业动荡,苏宁将会 加速确立行业龙头地位 西安富贵竹
。2009年,对于苏宁而言似乎又是个彻头彻尾的 机会年 。

南京苏宁总部大楼里液压拉马价格
,近几周里一直是一派繁忙景象,大小会议室灯火彻夜通明,中高层以及各部门的会议一场接一场,各类接待一拨又一拨。

离苏宁总部大楼不远的公交车站,广告栏里不断滚动着苏宁18周年庆的宣传广告,时不时会有裹着厚厚的羽绒服等车的人,端详上面的文字:

谁说这是个严酷冬季

我们看到的是激情的火焰

谁说这是个下行曲线

我们感受的是向上的动力

简化 零供关系

事实上,为了简化复杂的零供关系,苏宁近开始摸索一些新的做法,其中包括对自营的探索,以及延保业务的尝试;与此同时,尽量减少其他业务收入的比例。

坐镇北京的苏宁副总裁、华北大区管理总部执行总裁范志军仿佛已经感受到了 机会年 的气息。在刚刚结束的12月23日苏宁华北区供应商答谢酒会上,不时有供应商向范志军表示 对苏宁的信心更强了 ,而希望苏宁能多 走走货 ,对范来说则属司空见惯。

供应商 示好 的背后,是供应商出于对资产安全的顾虑。 担心会不会收不到款,担心存货的安全 。范志军说道。

而2008年以来,综合各种因素,苏宁加大了对供应商的预付款比例,以及部分加大了现金的支付。在缓解厂家资金压力的同时,范志军表示, 还为了从厂家那拿到更好的政策 。

从第三季度的财报中,也可以看到苏宁这一变化。季报显示,2008年月份预付款项1,787,046千元同比增长74.86%。这侧面也显示出零供关系的新变化。

从张近东初怀揣巨额汇票,找厂商预订空调,到后来,许多厂商对连锁零售商公开的血泪控诉。事实上,随着中国经济环境的发展变迁,二者之间实力的此消彼长,相互地位已经体验了一次弗雷斯特大转轮。

在孙为民看来,解决这一问题的核心,是要零售商和上游厂商,和整个行业 共荣 ,把中国的家电制造和家电流通放回到一个完整的产业链内一体看待。

这种零售商寻求与上游厂商之间合作的新模式,对上游产业链进行积极整合是大势所趋。安信证券分析师吴美萍指出,国内连锁发展的初期,圈地和扩张会显得比较急迫,但随着扩张布局的逐步推进,家电连锁企业就不得不考虑如何整合产业链,拓展市场潜力了。因为,国内家电连锁业目前还是一个彻头彻尾的微利行业,净利润率不过2%-3%。

事实上,为了简化复杂的零供关系,苏宁近开始摸索一些新的做法,其中包括对自营的探索,以及延保业务的尝试。对于苏宁的自营业务,孙为民概括为 会出现品类展示,其次是人员进行 通卖 。孙的意思是,门店内不再按品牌来陈列,而是按产品品类来展示;也不用厂家雇佣的促销员,而是用苏宁的促销员。

适度自营是早已盘旋在苏宁管理层脑中的 向往 ,在孙为民看来,2009年亦是自营的机会年。在经济危机之下,企业的要务是控制成本,制造商会考虑减少无效的渠道投入;另一方面要开源,就要进入新的二三级市场。而制造商若遵循旧法,派驻一两个促销员,因战线太长,也无法有效管理。基于此,他们会考虑在新市场内用苏宁的销售员。

而在厂家方面,苏宁也在力求 共享价值链条 。苏宁的思路是,以商业信息化为核心,积极通过B2B的无缝对接,实现厂商之间的信息资源共享,从而带动行业资源充分利用。另一方面,也可以通过系统来推动供应商自身的管理变革,让双方的生意可以 更简单地做 。

可以看到的是,至少从四年前,苏宁与海尔就率先开始了这方面的 试验 。当时,双方共同建立了 联合经营推进机构 ,负责海尔全系列产品在苏宁全国的销售,两从而实现货源、资金、客户信息的全面共享。

三星和摩托罗拉便是这方面合作的典范。

在和三星的合作中,通过B2B系统,苏宁200多个连锁店和三星电子公司的仓库、设计系统等实现即时对接,三星可以通过该系统随时了解到其产品在苏宁的销售情况,通过苏宁的终端消费者数据对消费需求进行分析;而苏宁则可以及时了解三星产品的结构变化和新产品的情况,看三星正在研制什么新产品,能给苏宁销售多少。

与之相比,苏宁与摩托罗拉的合作则更加深入。CPFR是双方合作项目的缩写 即是合作(Collabrate)、计划(Plan)、预估(Forcast)、补货(Replenish)的简称,这是一个降低库存、提供供应链效率的协同合作方案。苏宁向摩托罗拉开放库存,根据上周或者上个月的情况对下周或者下个月的采购和销售计划进行预测,摩托罗拉可以根据库存情况预先补货。根据CPFR的预测结果,摩托罗拉及时补货到苏宁的仓库,但物权仍属于摩托罗拉,只是在发生销售行为之后,做一个物权转移。

这对我们提高产品周转率和降低库存占用非常有帮助,尤其是3C产品,强调新品采购早和低库存,通过系统我们对这些知名品牌的产品动向比同行更早了解,能够抢占先机和降低积压风险 ,苏宁电器副总裁、营销管理总部执行总裁金明说。

与国美相对比,虽然二者综合毛利率水平相差无几,但一个显而易见的区别是:相比国美,苏宁近两年的主营业务毛利率大幅提升,而其他业务毛利率的占比则有了较大的下滑。

按照董秘任峻的说法,这组财务数据变化的恰恰印证了苏宁在和供应商的合作上,是朝着 简化 的模式做的,即双方的合作建立在价格多高、苏宁销售多少的基础之上,而这个新模式的就是 吃差价 。为此,苏宁一直在努力提高主营业务收入,即商品销售的能力和水平,而尽量减少其他业务收入的比例。就这个问题而言,苏宁选择了一条迥异于国美等国内其他同行,而更加肖似百思买的道路。

对此,金明的解释是 前瞻性 和 远见 。之前,张近东就曾经说过, 百思买的今天 就是 苏宁的未来 ,百思买就像 一面可以照见未来的镜子 ,他从中看到了 苏宁的未来 。

钱的 平米产量

在2007年,苏宁每元租金实现的销售业绩达到38元,而国美同期只有27元;苏宁可比门店收入增长近17%,而国美仅为3%。

苏宁类似百思买的地方不只这一处。

就业内来说,单店产出一直是家电连锁业关注的焦点。从苏宁和国美年报的数据来看:国美电器2007年净利11.27亿元,总店面数726家,单店产出1552.34万元;苏宁电器2007年净利14.65亿元,总店面数632家,单店产出2318.04万元。苏宁电器的单店产出远高过国美电器,高出约765.7万元。

其对单店绩效的重视也和高速扩张时的百思买同样相似。金明对此颇为自豪: 单店效益这块,我们不是只比哪个对手高,而是比整个行业都高。 安信证券的一份分析报告指出,在2007年,苏宁每元租金实现的销售业绩达到38元,而国美同期只有27元;苏宁可比门店收入增长近17%,而国美仅为3%。

苏宁之所以能在让店面里的每平方米都能产出更多的 人民币 ,金明提到了苏宁惯常操作中的 三个纬度 。

首先是选店。 关于选店的指导手册,我们把它写下来,现在这个指导手册,有这么厚都不止 ,金明作出了一个20厘米的手势示意说。在苏宁内部的理解中,店面选址是决定一个店是否能取得良好业绩的客观也基础的因素,苏宁常年坚持 关闭低效店面 计划来筛选、淘汰哪些选址有误的店铺,2007年因此被 关闭 的店面仅为7家。与此对比的是,国美的并购带来了一定数量的低质店铺或者位置重复的店铺,降低了平米产量,国美2007年报披露每平方米销售额较去年同期下降约5.34%。

其次便是商品的选购,据说苏宁提供消费者的商品种类高于行业平均水平的20%。另外,金明介绍,高质量的销售管理和服务水平也贡献了销售额,比如苏宁会在店中提供软件教育、摄影培训等,以此教育消费者带动消费升级。 苏宁对连锁店的理解比别的对手深刻得多,苏宁本质上不是一个卖家电的, 范志军说。

其实,这些还都只是连锁店面这一个终端之上看得见的纬度。事实上,提升单店绩效远非那么简单的事情,而是 物流配送 、 售后服务 、 客户服务 这三个后台以及 连锁店 协同的结果。按照金明的说法,只有完备这四个终端,才能形成一个为消费者提供服务的闭环,而这四个终端中,任何一环的努力,都能为降低零售成本,推动前台销售 立功 。

譬如,苏宁正在推进中的大型新型物流基地建设项目。在孙为民眼中,比起资金流和商品流,物流更能代表零售的本质,因为物流能力决定了零售企业的作战半径,没有良好的物流能力,进入一个城市就会 渗透 不下去。孙为民认为,物流的本质是指生产过程, 产品集中起来,再进行组装分配 ,尤其是数码、IT类产品, 为什么数码做不好,就是物流分散 ,这些小商品只有各种型号充分 交叉储运 ,才能提供物流效率,增加配送频率。

2005年起,苏宁开始在SAP平台的基础上,建设高度集成和信息化的现代化大型物流基地。坐落在南京雨花台开发区的南京物流基地便是其一,其设计目的不仅能够满足南京市场的发展,而且还覆盖了南京周边150公里以内的扬泰镇地区。

据估算,这种高集中、高信息化的大型物流基地,将会使苏宁的库存数量比传统库存方式提高几倍,装卸货效率提高三倍盔甲防护罩厂家
,进出货的差错率几乎为零,人员需求则减少2/3;而且,至少可以减少苏宁一半左右的物流成本。

挖掘新利润

2009年,除了延保产品,苏宁还在琢磨许多事情。譬如正式推出自己的B2C购物平台,切割现有的上消费群;推出精品店,请日本一家的设计公司对店面进行设计

无止境。 当被问及苏宁的单店绩效在未来还有多大提升空间时,金明言简意赅的回答说。

目前我们可以知道的是,苏宁明年将不仅仅卖家电了,苏宁还要卖服务 延保产品。

事实上,苏宁的服务的重视早已有之。十多年前苏宁批发空调时,就建立了一支当时国内罕见的空调维修服务队伍,而且,苏宁也一直在坚持自建服务队伍至今,其服务部门的工程师和专业作业人员数量和素质,也远远超过国内同行。苏宁内部也一直在强调服务对于自己的重要性,张近东甚至认为,苏宁能提供给消费者的产品不是家电或3C,而是服务,而且是的产品。

不过,过去的服务是被动的,完全依赖营销,东西坏了去维修一下,或者定期做个保养 ,孙为民说,而现在的计划,则是苏宁和人民财产保险公司合作,作为直接主题,主动和消费者面对面,将延保服务作为一个产品进行经营。

推出延保产品不仅能使苏宁的消费者服务延伸到一个新的领域,同样也会产生巨大的利润空间。以百思买为例,一台ThinkpadX200电脑售价为9899元人民币,毛利率不过8%,即700多块钱。而其针对该电脑的3年延保产品价格便达1999元,对于尚属微利的家电连锁企业来讲,这的确是一块诱人的蛋糕。事实上,在作为国际家电连锁成熟业态的百思买,延保产品在总营业收入中的占比已经超过10%,而净利润占比则超过了50%。

只要有10%的消费者选择我们的延保产品,产生的效益就不得了了 ,孙为民说,从账面看,延保产品如果经营成功会使利润率提高,而一旦在延保上有了收入,就可以继续扩充和提升售后队伍,形成良性的循环。虽然推出延保产品也面临着诸如理赔的不确定性等不利因素。但一个显而易见的事实是,随着中国居民家电保有量越来越多,这是一个相当庞大,且未被开发的市场。为此,苏宁方面还表示会引入精算师。

接下来的2009年,在新利润点的挖掘上,除了延保产品,苏宁还会琢磨许多事情。

譬如正式推出自己的B2C购物平台,发展络的销售机会;推出精品店,苏宁如今已请了日本一家的设计公司对店面进行设计,用孙为民的话说,就是改造连锁店面,要让消费者在苏宁的店面里产生购物的冲动,变成 非理性购物者 ;譬如让微软或者某个相机厂商在卖场里免费向消费者办软件或者摄影培训班,培训完了消费者就有可能买软件,买单反镜头;譬如让苏宁的卖场成为社区服务的场所,在这里可以缴水电煤气费,可以买报纸杂志,甚至下雨了用会员卡也可以在这里借伞。

在国内的家电连锁行业中,为什么独独苏宁会尝试这些多新鲜事物?

这里还要重提范志军的那句话: 苏宁对连锁店的理解比别的对手深刻得多,苏宁本质上不是一个卖家电的。

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